enjeu : le comité stratégique veut comprendre comment développer des revenus récurrents et créer de la valeur au-delà du hardware.

approche :
une stratégie écosystémique a été définie, croisant les enjeux d’usage, les flux de données et les partenaires potentiels (immobilier, sécurité, facility management). 2 opportunités de plateforme ont été qualifiées, positionnant l’entreprise comme acteur central dans un réseau interopérable de services.

résultat :

• une feuille de route validée

• création d’une cellule dédiée aux modèles d’écosystèmes

• repositionnement stratégique : d’un fabricant de produits à un orchestrateur d’usages

bénéfice client

“Le vrai basculement a été de sortir d’une logique d’intégration verticale pour penser notre rôle comme catalyseur de valeur entre plusieurs acteurs. On ne change pas juste de business model : on change de place dans la chaîne de valeur.”

enjeu : définition de la stratégie avec le Dirigeant pour valoriser les données générées par l’activité, accélérer le déploiement international, et activer de nouvelles sources de revenus au-delà du cœur de métier.

approche :
définition et création d’une plateforme digitale propriétaire, pensée comme socle de services transverses interopérable, avec une logique modulaire permettant l’extension à différents marchés.
le modèle a été conçu pour digitaliser et monétiser les flux de documentation existants et renforcer l’attractivité commerciale à l’international.

résultat :

• lancement d’une plateforme opérationnelle et recrutement de l’équipe

• spin-off de l’activité

• signature des premiers clients internationaux

• nouvelles perspectives de revenus

bénéfice client
“la plateforme a concrètement élargi notre périmètre d’action : nouvelles offres, nouveaux marchés, nouvelles marges.”

enjeu : aider le Dirigeant à structurer le positionnement marché et le modèle d’accès à la valeur d’une startup (IA/logistique) en phase de ramp-up, avec en ligne de mire une levée de fonds série A.

approche :
accompagnement du CEO en sessions régulières pour affiner la lecture du marché, clarifier les scénarios de croissance et consolider la trajectoire économique.
reformulation de l’offre autour de cas d’usage prioritaires (product-market fit) et cadrage du discours investisseur autour d’un modèle de plateforme verticale à forte scalabilité.

résultat :

• repositionnement clair de l’offre sur deux segments stratégiques

• alignement de la roadmap produit avec les attendus VC

• construction d’un equity story robuste (vision, modèle, exécution)

bénéfice client

“l’effet miroir a été structurant. au lieu de courir après les signaux du marché, on a clarifié notre place dans l’écosystème — et ça change tout dans un roadshow.”

enjeu : un dirigeant de PME porte un projet ambitieux de campus d’innovation territorial. 40 M€ d’investissements publics sont engagés, mais conditionnés à l’apport de 40 M€ de financements privés. or, aucun acteur privé ne souhaite s’engager en premier.

approche :
accompagnement stratégique du dirigeant en tant que sparring partner pendant plusieurs mois pour affiner la vision, clarifier le modèle de création de valeur du campus, et bâtir un discours d’alliance crédible.
travail de structuration du tout premier partenariat privé moteur.

résultat :

• signature du premier partenaire privé stratégique, rendant l’effet levier crédible

• déclenchement en chaîne des engagements financiers des autres acteurs

• mobilisation des 80 M€ consolidée et reconnaissance du projet comme levier territorial structurant

bénéfice client
“On a failli abandonner 3 fois, ça a pris 8 mois, on a signé le dernier jour possible… Je n’y croyais plus… Merci!!”

enjeu : au sein du conseil de surveillance d’une ETI européenne, accompagner les membres du board dans la montée en compréhension des enjeux d’innovation, en particulier liés à l’intelligence artificielle (opérations, clients, gouvernance).

approche :
intervention régulière en tant qu’administratrice indépendante pour traduire les enjeux technologiques en décisions stratégiques.
mise en place de temps d’acculturation sur les cas d’usage IA dans le secteur, identification des impacts sur les modèles de revenus, les chaînes de valeur et les besoins RH.
animation de réflexions sur la posture du board face à des projets technologiques portés par la direction générale.

résultat :

• intégration des enjeux IA dans la feuille de route stratégique à 3 ans

• renforcement de la capacité du board à questionner les projets d’innovation

• émergence de nouveaux scénarios de partenariat et de diversification orientés données

bénéfice board
“les discussions sur l’IA sont devenues des sujets de pilotage, pas de projection. on a gagné en discernement et en posture stratégique face à l’innovation.”

enjeu : la direction digitale d’un grand groupe français de services semi-étatique cherche à explorer de nouveaux leviers de croissance autour des services aux personnes âgées. l’objectif : identifier des opportunités de plateforme permettant d’aller au-delà de l’offre actuelle, tout en mobilisant les ressources internes réparties entre plusieurs business units.

approche :
à partir d’une lecture écosystémique des usages liés à la dépendance, à la santé à domicile et à l’inclusion, plusieurs opportunités de plateforme ont été formalisées (intermédiation, mutualisation, services à valeur ajoutée).
le projet a servi de point de ralliement entre trois business units historiquement isolées, avec une gouvernance transverse inédite.
travail mené à la fois sur le positionnement externe, les alliances possibles, et l’organisation d’un pilote.

résultat :

• validation d’un concept plateforme orienté “services de vie” pour les publics seniors

• première collaboration transverse entre BU dans l’histoire du groupe

• positionnement reconnu comme différenciant sur un marché en recomposition

bénéfice client
“c’est la première fois qu’on a pu aligner des expertises internes autour d’un enjeu partagé, avec une vision claire du rôle qu’on pouvait jouer dans l’écosystème.”

enjeu : une startup à impact portée par une forte mission environnementale souhaite changer d’échelle, mais son modèle initial, centré sur des projets ponctuels et intensifs en accompagnement humain, limite la scalabilité et la récurrence des revenus. les investisseurs identifiés attendent une trajectoire plus lisible et industrialisable.

approche :
travail en tant que membre du Conseil d’Administration pour repenser le modèle économique, en passant d’une offre de services sur-mesure à une plateforme hybride combinant outil digital, communauté d’acteurs et flux de données mutualisés.
le pivot a permis de redéfinir les unités de valeur captables, les passerelles vers de nouveaux segments clients, et un récit stratégique compatible avec une série A.

résultat :

• lancement d’un MVP plateforme en 4 mois avec premiers clients actifs

• +60 % de revenus récurrents générés sur le nouveau modèle en moins de 6 mois

• intégration de la plateforme dans une stratégie d’alliance sectorielle avec deux partenaires structurants

bénéfice client
“on a cessé d’adapter notre modèle au terrain et commencé à façonner un terrain adapté à notre modèle. la plateforme a changé l’échelle de notre impact.”

enjeu : un club de business angels souhaite structurer sa capacité à sélectionner les dossiers les plus prometteurs parmi un pipeline hétérogène de startups early-stage. la question n’est pas seulement de détecter de “bons projets”, mais d’évaluer leur potentiel réel de passage à l’échelle et leur capacité à générer un retour rapide.

approche :
intervention sur un échantillon de projets présélectionnés pour conduire une lecture stratégique croisée (modèle, marché, positionnement, équipe, timing), avec un regard particulier sur :
– la faisabilité du passage en plateforme ou en SaaS
– la dynamique d’écosystème autour de chaque solution
– les scénarios crédibles de monétisation et d’exit

production de fiches d’analyse priorisées, partagées avec les membres investisseurs.

résultat :

• 3 dossiers sur 12 réévalués comme “scalables avec ajustement modèle”

• 2 dossiers écartés malgré traction apparente (risque de verrou technologique ou d’enfermement sectoriel)

• montée en compétence du collectif via une grille commune de lecture stratégique

bénéfice client
“au-delà du flair individuel, on a pu poser une structure d’analyse robuste, qui éclaire autant le potentiel de croissance que les angles morts.”

enjeu : face à la montée en puissance des modèles de plateforme et à la transformation de la chaîne de valeur dans plusieurs secteurs (mobilité, santé, immobilier, éducation), une grande banque souhaite monter en compétence sur les logiques écosystémiques et identifier de nouvelles pistes de développement ou de partenariat.

approche :
animation de plusieurs sessions d’acculturation sur les modèles plateformes et la pensée écosystémique, à destination de directions innovation, secteur et stratégie.
travail de co-analyse de plusieurs chaînes de valeur sectorielles pour repérer les zones de fragmentation, les points d’entrée potentiels pour la banque, et les cas d’usages émergents.
des hypothèses concrètes ont été formulées pour explorer de nouveaux rôles de la banque dans ces écosystèmes (orchestration, infrastructure, certification, données…).

résultat :

• émergence de 6 opportunités concrètes de positionnement plateforme dans 4 secteurs différents

• création d’un cadre d’analyse partagé entre les directions

• intégration de la logique écosystémique dans la feuille de route stratégique de deux lignes métier

bénéfice client
“les logiques d’écosystèmes ne sont plus un sujet d’observation, mais un levier de repositionnement actif. on voit enfin où se situer — et comment y aller.”

enjeu : le dirigeant d’une TPE spécialisée dans les installations photovoltaïques souhaitait mieux comprendre en quoi l’innovation et l’intelligence artificielle pouvaient concrètement transformer son activité. les enjeux étaient très opérationnels : améliorer la rentabilité des chantiers, anticiper les pannes, mieux planifier les interventions.

approche :
accompagnement individuel sur plusieurs semaines mêlant acculturation ciblée (IA, automatisation, données terrain) et co-pilotage de projets concrets.
identification de leviers simples à fort impact : automatisation du suivi de production, priorisation des interventions de maintenance à partir des données clients, et optimisation des devis.

résultat :

• baisse de 28 % du temps passé à la planification

• meilleure allocation des ressources sur les chantiers à forte marge

• montée en compétence du dirigeant et structuration d’une feuille de route innovation adaptée à l’échelle de la TPE

bénéfice client
“ça m’a permis de comprendre que l’innovation, ce n’est pas forcément une rupture technique. c’est une façon plus intelligente de piloter ce qu’on fait déjà — et de mieux gagner sa vie.”

enjeu
dans une organisation économique territoriale confrontée à une forme de saturation de ses missions traditionnelles, l’enjeu pour le Président était d’anticiper les mutations structurelles de l’économie locale et de repositionner son rôle à l’échelle du XXIe siècle. l’intelligence artificielle émergeait à peine comme sujet de transformation.

approche
conception et pilotage stratégique d’un laboratoire dédié à l’intelligence artificielle appliquée aux PME et aux dynamiques locales. le lab a été pensé comme un catalyseur d’acculturation, de prototypage, d’alliance entre entreprises, chercheurs et acteurs publics.
tout a été imaginé et structuré quatre ans avant l’essor massif de l’IA générative : cas d’usage, gouvernance multi-acteurs, positionnement neutre et activable par l’écosystème.

résultat
– création d’un lab reconnu aujourd’hui comme référence territoriale sur l’IA appliquée, générant de nouvelles sources de revenus
– montée en compétence concrète de nombreuses entreprises du territoire sur des cas IA adaptés
– ancrage du territoire dans une dynamique d’innovation ouverte et incarnée

bénéfice perçu
“à l’époque, ce n’était pas un sujet légitime, c’était un énorme pari. aujourd’hui, c’est notre point d’ancrage le plus visible pour les entreprises innovantes.”

enjeu
une spin-off technologique a été créée par une ETI pour explorer de nouveaux leviers de croissance autour de l’intelligence artificielle appliquée à son cœur métier. en tant qu’administratrice au board de la spin-off, mon rôle consiste à traduire les ambitions de l’équipe dirigeante en trajectoire lisible pour le conseil de surveillance de la maison-mère, et à sécuriser les choix d’investissement.

approche
je joues un rôle d’interface stratégique entre les deux entités :
– clarification des orientations de la spin-off (produit, modèle, tempo)
– travail avec le conseil de surveillance pour faire émerger des grilles de lecture cohérentes entre culture historique et logique d’innovation
– accompagnement de la direction dans la construction d’un récit stratégique argumenté, soutenable, et partageable avec l’actionnariat

résultat
– validation d’un plan d’investissement en 3 phases, adossé à des indicateurs d’impact et de maturité
– alignement progressif entre la direction de la spin-off et les attentes du conseil de la maison-mère
– création d’un dialogue stratégique durable entre les deux entités, permettant d’éviter les dérives ou les incompréhensions

bénéfice perçu
“elle nous a aidés à parler un langage commun, sans forcer les logiques. la gouvernance est devenue un levier de confiance, pas un lieu de friction.”